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思想力校长

集团化办学的路径重构

发布时间:2020-06-22 作者:卢慧文 来源:中国教师报

在这位校长眼里,国际化背景下的教育集团化办学要办出特色、办出品位,必须立足“教得优秀”“学得出色”“管理卓越”,真正处理好教育集团“优”与“患”、“导”与“航”、“管”与“理”、“量”与“质”关系,从而不断走出办学新天地。

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作为上海协和教育集团总校长,我的工作涉及校区创建、校区管理、集团总部管理等领域。目前,集团有中小学12所、幼儿园逾40所,有2万多名学生和近3000名中外员工。如何做好集团化办学?这也是我作为国际学校总校长必须面对的问题。

教育集团化办学的“优”与“患”

“集团化”办学非常热、非常火,为什么?看到各种各样的集团化办学新形式,我不得不深入思考:集团化办学到底有怎样的吸引力和优势,让不同的主体纷纷投入其中不断探索?

第一是品牌优势。国内外名校,其首校或总校常常经历了比较漫长、从无到有、从平凡到卓越的发展历程。集团化办学有机会辐射和复制以往的成功经验:有愿景和理念可以共享,有骨干可以派出,有课程和管理体系可以借鉴,在国际组织和大学有好的口碑。这样的品牌效应,会受到当地政府、社会、应聘者的认可,会促进学校的发展。

第二是资源优势。一般来说,集团化办学主体总是有可以凭借的资源。有的是专业资源,比如大学举办的附属中小学,具有比较好的专业人才资源,而一些跨行业的举办方,通常会有资本、办学场地或技术方面等可迁移的好资源。

第三是规模优势。集团化办学的单校边际成本较低,综合资源更易集聚。同时,一方面是教育的配套业务前景可观,另一方面是名校对于周边城区的综合拉动效益也非常可观,规模发展的优势相当明显。

在看到优势的同时,我们也要清醒地看到集团化办学面临的挑战。

外来品牌的落地挑战。国际名校要在国内落地,要经历文化理念和人文环境差异的冲击,尤其是政策接受度方面的考验,因为政府对义务教育阶段的政策是比较严格的。而国内名校的异地建设会遇到不同的合作方,合作风险较大。在外来品牌落地的过程中,我认为要考虑两个要点:“消除差距”而不是“消除差异”,一旦国际化学校差异化办学的特点被消除,其品牌特点也会弱化;教育集团往往会有“后厨房”的产品供应,但需要本地化的改良,以满足本地市场的需求。

资源转化为绩效的挑战。在办学中,我有一些同行是在高校举办附属中小学然后发展成为教育集团的,但有人告诉我:“高校与基础教育之间在教育认知上的差异,比教育与非教育行业之间的差异还要大。”所以,在我看来,资本、场地等资源优势只是集团化办学的必要条件但不是充分条件。如何将资源转化为绩效需要深思。

兼顾数量发展和质量保证的挑战。民办教育有更明显的市场考量因素,但教育事业必须守住专业的底线。在规模发展与守住质量之间找到一个平衡,这考验教育集团管理者的智慧。

现实中,我们还会遇到更多的问题:一是投资方深度介入学校管理。因为对挑战的认识不足,想要的办学成效并没有及时达成,所以举办方要介入学校管理。二是全能型校长很难培养。“一个好校长就是一所好学校”,但教育集团不希望把一所学校的成败过多绑定在一个校长身上,这样容易产生由人员变化而造成学校变动的问题。具有优良的国内外教育专业能力,又具有民办学校综合运营能力,已是行业中的稀缺人才。如果还能与不同文化的外方校长和教师开展紧密协作,那就更难得了。三是教育集团总部空心化运作。许多教育集团总部是空壳,不具备专业力量。有的集团总部能够在商务、财务、法务和后勤等方面提供管理力量,但如果没有教育管理的增值能力,就不能为学校提供全面、长期支撑。在现实中我们经常见到,总部对办得好的校区没有话语权,而对办得差的校区则救助无力,这是很危险的。在互联网背景下,集团化办学中个别学校很容易拉低整个集团品牌的声誉。

教育集团总部的“导”与“航”

为了更真实地了解国际教育,我曾去英国做过考察,发现私立学校架构有明显的特点:投资方,负责财务目标、投资运作和市场品牌;理事会,由学校所在地区的各行业专业人士组成,多为社会贤达或校友家长——他们不拿薪水,帮助学校把握战略、价值观、教育伦理以及校长任命;第三方是校级管理团队,管理课程、教学、教师、学生等。三方互相支持、互相制约。

我也曾旁听过一场英国私立学校的三方会谈,很有意思。那是一所有着悠久历史的传统女校,受市场影响学生人数逐年下降,三方坐下来讨论两种多伦多网址:一是开放留学生,尤其是接受来自中国的留学生;二是把传统的女校变成混合性别的男女校。基于此,各方展开辩论。从投资方的角度,这两种方案都可以改善经营。校级团队从多伦多网址管理的角度提出,接受英国男生和接受中国女生在管理、课程、教学方案上有很大的不同。而理事会要从教育伦理、社区定位、文化传承等各个方面给出意见。这样的讨论能保证学校作出重要决策时兼顾各方利益。

在我国,如何兼顾投资方和校长团队的利益?此时,教育集团总部的职能非常重要,它既要替投资方管理好学校,又要替校长营造适合办学的生态环境。同时,教育集团还要做好:引领,用清晰的理念、价值观和文化引领各校区的发展;管理,用制度、标准、技术对各校区进行管理;服务,用人力资源、财力资源和研发的成果服务各校区。集团总部对各校区既要“管”又要“理”。“管”强调定标准、定制度、定评估方式;“理”注重引导、促进和服务。

目前较为符合我国民办学校特点的三方职责形式,可以是:一是举办方或者是理事会,更多地考虑战略、预算、绩效评估、校长任命;二是教育集团总部要起到引领、管理和服务作用,既要“管”又要“理”;三是校级管理团队负责课程、教学、师生、社区等方面的具体实践。

我认为,教育集团总部应有综合管理力量,也应该设立战略发展、质量管理、课程研发、人力资源、财务、后勤、市场、信息技术等专业部门,并持续进行建设。

教育集团中的“管”与“理”

教育集团管理要重战略布局,除了考虑地区的经济承受力、辐射面和影响力,还要考虑:政府、社会对优质教育和国际化教育的理解水平与学校的定位是否匹配;与自己比较接近的竞争对手情况如何;还要考量基础教育阶段的民办学校的政策空间和办学空间有多少,当地教师和管理者的专业水准、薪酬水平如何?还要考量外籍教师的引进和稳定的因素。

对于多校区的教育集团来说,我们要十分关注外籍教师团队对集团文化的认同。我常常对外教说,“协”的繁体字是左边一个竖心旁,右边三个“力”。“协”在中国汉字中是会意字,意思是很多力气一条心;“和”是个形声字,从禾从口,禾苗的“禾”是它的发音,“口”是它的原意,即许多人发出互相应和的声音,形成一个旋律。当我们把这样的文化价值观做清晰简要的解读时,我们的管理措施就有了良好的文化基础。

当然,课程体系是教育集团最主要的产品和核心竞争力。如果一个教育集团只有引进的国际课程,或者只是遵循所在地的课程标准,只在教学方法或教学成效上优化;或者,每个校区各自有校本课程却没有集团课程……这都不是一个教育集团的合格课程状态。集团课程既要符合地方教育行政部门对基础教育的要求,又要满足国际升学的通行标准,还要兼顾各校区师生的情况,前瞻性与实用性兼顾。

教育集团的管理要注重“管”,尤其是安全、后勤、人事制度等,是硬性的规定;又要注重“理”,如多伦多网址和学生管理领域、案例集和研究成果的推送,要侧重软性的梳理。

我们也知道,人力资源既是教育集团最大的开支,也是最重要的资本。我们教育集团的培训类型有:职前培训,与国内外师范大学合作,成为大学的实训基地,提前遴选优秀毕业生;入职培训,新建校聘用的员工在成熟校区进行沉浸式培训;在职教师培训,以驻校培训和跨校区专业发展日的形式进行,让导师来到最贴近课堂的地方,以伙伴互助的方式解决问题;干部培训,让他们经过适当的锻炼之后上岗。集团内的教师培训体系,要与当地国培项目及国际通行课程师的培训区分开来。教师当然要参加国培及相应的国际课程培训,但教育集团更要组织跨校区、多品种、适合不同职业阶段教师在一起发展的培训项目。

由于我们属于国际学校教育集团,所以我们一直注重中外协同管理。鼓励从价值观出发,对学校的愿景和学生培养的目标达到充分的一致;从组织架构上保证中外协同的发展,注重协商和决策。

教育集团的“量”与“质”

在我国,教育集团近年来得到了迅猛发展,但我认为,量上的规模发展也不能盲目发展。在对项目选择时,我们要有明确标准和明晰流程,以避免仅凭个人的经验和喜好作出决定。在创建新校前,要进行前期的市场考察、商务谈判、办学许可审批等,与此同时要及时制定校园建设标准(校区规模、装修标准、设备配置标准等)和学校管理标准(师资配置、课程设置、招生标准等),以保证创建新校不会失去方向、盲目推进。

在评价中,教育集团不能简单地采用企业考核评价方式,一定要遵循办学规律。在我国,有几年一次的办学水平综合督导,也有学校专项督导;在国际方面,有国际组织的学校认证或课程授权督导。

除了外部督导外,我们也可以对各校区进行专项视导。由集团的质量管理部牵头,总部各职能部门对学校在本工作领域的表现进行指导和评价。集团的质量管理部则定期向学校出具质量评估报告。报告从质量目标出发,描述执行过程、绩效达成。报告呈现学校的特色和亮点是什么,短板和弱项是什么,并且提出改进建议。

总体来看,我们教育集团的质量保证体系基于“中西融合”的指导思想,着眼“教得优秀”“学得出色”“管理卓越”,再从政府要求、协同管理、中外合作教学、多元课程、国际视野、文化建设6个指标领域进行细分,形成可观察的指标。国内外的外部督导,总部各职能部门的指导及学校内部的质量评估,使学校办学有了制度化保障。

国际化背景下的教育集团管理,让我们洞见了教育集团的“优”与“患”、“导”与“航”、“管”与“理”、“量”与“质”的新天地。

(卢慧文,上海协和教育集团总校长,上海市政协教科文卫体委员会副主任、上海市民办中小学协会常务副会长)

《中国教师报》2020年06月24日第12版 

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